Lídr je schopen řídit svůj tým mnohem lépe, když zapomene na rady ostatních a nereálné představy o sobě samém. „Cílem je se skutečně poznat – do poslední buňky. Podívat se i na to, co jsem nechtěl vidět,“ říká Michal Martoch, majitel firmy Talentwork, která školí manažerské týmy v práci s lidmi. Cestu, která podle něj vede k nejlepším výkonům, nazývá autentické vedení.
Za autentické se dnes označuje téměř vše. Zážitek, dokument i vztah. Není to už klišé?
Záleží na kontextu. Pro mě je autentičnost to, co vidím, že dnešní manažeři potřebují nejvíc.
Co konkrétně potřebují?
Ubrat. Nadechnout se a vydechnout. Podívat se na to, kde jsou, kdo jsou a jestli se svými kartami hrají tu nejlepší hru, jaká hrát jde. Často jsme zahlceni představami a školeními o metodách, jak správně vést lidi a zvyšovat výkon firmy. Jsme skrznaskrz proškoleni a stejně často cítíme, že to celé někde drhne. Pak už zbývá jen krok k pocitu, že něco neděláme dost dobře a měli bychom ještě víc zabrat.
Proč to podle vás nefunguje?
Klíč je v tom, že neexistuje univerzální manažerská metoda, kterou by šlo aplikovat na většinu lidí. Spousta z nich zní hodně dobře a moderně. Každý lídr je ale jedinečná osobnost, stejně jako každý člen týmu. Což sice všichni přirozeně tušíme, ale málokdo si ví skutečně rady, jak se svou jedinečností pracovat. Natož s jedinečností svých lidí. Vědomě a efektivně. Typický manažer či podnikatel pak i po několika letech zůstává v práci s týmem na povrchu, neumí využít skutečný potenciál každého člověka a přichází hledání viníka.
Chodí k vám špičkoví manažeři. Nemívají často pocit, že už nemají co nového se naučit?
To jste pojmenovala přesně. Tento pocit mívají a z něj plyne pocit frustrace. V čem se ještě mám zlepšovat, když už toho tolik vím? My lidi učíme lépe v jejich roli a s jejich týmem využít to, co už umějí. Pochopit, co se v jejich týmu děje, jaké má kdo motivace, obavy, potřeby. Využít pocity, znalosti i data. A stavět na tom, kdo skutečně jsou. Nejde o to opravit se, vylepšit. Cílem je skutečně se poznat – do poslední buňky. Podívat se i na to, co jsem nechtěl vidět. A tomu, co v sobě mám, dát prostor k životu.
Kdybych byla ředitelka velké firmy a přišla za vámi s tím, že nám klesá produktivita, co byste mi poradil?
Hledali bychom věci, které nejsou vidět na první pohled. A začali bychom stavět na datech místo na domněnkách. V práci s potenciálem se totiž dá většina věcí měřit a po půl roce je vidět rozdíl ve výsledcích. Lidé bývají překvapeni, jak velký skok jde udělat, když jsou ochotni jít v práci se sebou skutečně do hloubky. Jeden náš klient to nazval tak, že se v manažerském výcviku cítil jako banán v urychlovači zrání. To je docela trefné přirovnání.
Co bychom tedy měřili?
Míru schopnosti pracovat se svými nejsilnějšími stránkami a stavět na nich. Úroveň práce s emocemi uvnitř týmu a schopnost vašich lidí je zpracovávat. Hodnoty, na kterých stojí vaše motivace. A v dnešní době i míru připravenosti týmu pracovat efektivně na dálku. Měřit můžeme spoustu věcí, které mají zásadní vliv na atmosféru v týmu a úspěšnost. Na vše existují výzkumy a způsoby testování. Zjistila byste, co všechno vás motivuje a demotivuje, jaké obranné mechanismy nasazujete, když jde do tuhého, a tím brzdíte svoji firmu v rozletu. Pokud byste se u nás účastnila dlouhodobého výcviku, porovnali bychom pak data o vás a vašem týmu před ním a po něm, abyste viděla, jakou cenu to má, zabývat se nějakou dobu sama sebou do hloubky.
S čím se v práci nejčastěji potýkají manažeři, kteří k vám chodí?
Čím dál častěji narážejí na to, že už jim při vedení lidí nefunguje, když změní své chování jen navenek. Když říkají lidem, co chtějí slyšet, aby dosáhli svých cílů. Sami vidí, že potřebují změnit něco hlubšího na úrovni přemýšlení, hodnot nebo jak to kdo nazývá. Když spolu začneme pracovat, často se stává, že kolegy, kteří je roky něčím štvali a které se snažili zuby nehty tolerovat, začnou vidět jinýma očima a ocení jejich přednosti, které doteď nebrali vážně. Přestanou soudit druhé podle sebe a s tím přichází velká úleva a nové možnosti. Často se také stává, že někomu dobře fungují vztahy v práci a za desítky let praxe to „s lidmi umí“, ale doma je poušť. Manželství je před krachem a děti zná jen ráno a večer z koupelny. Tam nepomohou univerzální manažerské metody, ale ochota pracovat se sebou uvnitř jako s celým člověkem. I drobné kroky pak můžou přinést obrovskou změnu v osobním životě.
Co byste řekl, že je na vedení lidí nejtěžší?
Zvlášť poslední roky je to schopnost pobrat změny, aniž by to člověka časem semlelo. Co vám stačilo na špičkového manažera před pěti deseti lety, je dnes málo. Důležitější než výplata je pro lidi motivace a pocit smyslu. Víc než šéf potřebujete být kouč. Kde dřív stačilo každoroční hodnocení, potřebujete s lidmi pravidelně mluvit o jejich cílech. Stírá se hranice mezi pracovním a osobním životem. Jeden kolega chce pracovat čtyři hodiny denně z Jeseníků a druhý sedí s vámi 10 hodin v kanceláři. Třetí je jen externista. Změny přicházejí raketově rychle a špičkové lidi přitom ve firmě potřebujete udržet, aby vám neutekli ke konkurenci. Jednoduše tím, že se k ní během sekundy připojí ve druhém skypovém okně. V tom všem potřebuje člověk sám sebe opravdu dobře znát, aby se o sebe mohl opřít. Na druhou stranu – nikdy v historii jsme pro práci se sebou neměli lepší podmínky. Díky digitalizaci a blahobytu, ve kterém žijeme, máme spoustu času, jejž můžeme využít pro svůj vnitřní růst. Skoro bych řekl, že je to to nejlepší, co v tuto chvíli můžeme udělat.
Zdroj: Ekonom, 07/2020
