Potřebujete ve firmě benefitní, nebo strategický rozvoj?
Rozhodující je váš záměr
Michal Martoch | 31. 10. 2022
I v těžších časech je pro firmu zásadní, investovat do rozvoje svých lidí, pokud v konkurenci na trhu práce nechce přicházet o ty schopné. Respektive – i kdyby konkurence byla menší, nemělo by nás šetření na lidech v nejbližších letech ani ve snu napadat. Budoucnost máme šanci zvládnout jen s lidmi, kteří průběžně zvyšují svou schopnost projít změnami a být pro firmu v těžkých chvílích oporou.
Teď přichází klíčová otázka
Podle čeho se ve firmě rozhodujete, jaké školení či program svým lidem zaplatíte? Podle nabídek od vzdělávacích společností? Podle referencí či webů? Nebo si vaši zaměstnanci mohou sami říct, co nejvíc potřebují? Předkládají vám svůj plán manažeři? Vybírat můžeme mnoha různými způsoby, avšak jen některé se nám vyplatí.
Z mé zkušenosti je nejdůležitější, říci si hned v prvním kroku, zda usilujeme o benefitní, či strategický rozvoj. Rozdíly mezi těmito přístupy vám popíšu.
Komu má rozvoj sloužit?
V praxi vidím mnoho schopných HR týmů, které toto kritérium neznají a přitom by jim mohlo ušetřit peníze i zklamání. První otázka, kterou doporučuji HR pracovníkům a manažerům si položit, zní: “Potřebujeme rozvoj, ze kterého bude mít užitek zaměstnanec, firma, nebo oba zároveň?” Každá varianta má totiž své opodstatnění a místo na slunci. Avšak každá v sobě také obsahuje jiný záměr.
Benefitní rozvoj. Co to znamená?
Benefitní rozvoj je takový, který lidi netlačí do změny. Zaměstnanci se díky němu mohou rozvíjet do výše svého zájmu. Například? Chodí na angličtinu, platíme jim kouče, necháváme je rozvíjet jejich talenty, staráme se o jejich wellbeing… Vynaložené peníze se nám pak možná vrátí tím, že vzroste loajalita nebo posílíme dobré jméno firmy na pracovním trhu. V podstatě můžeme takový typ rozvoje srovnat s dobrou kávou na pracovišti nebo týdnem dovolené navíc.
Zkrátka utrácíme za to, aby lidem bylo dobře.
“Benefitní rozvoj děláme proto,
aby lidem bylo dobře.”
A strategický rozvoj?
Ten už je od počátku spojený se strategickými cíli, ke kterým firma směřuje. Ptáme se například: “Koho potřebujeme dovzdělat a v čem, abychom byli efektivnější?“ Ujasňujeme si, čím chceme lidi provést, aby:
- firma rostla,
- klesaly náklady,
- stíhali jsme digitalizaci ,
- lidé ustáli změny a nejistoty
- nebo jsme zaváděli progresivní řešení.
Tady už v zárodku plánování počítáme s návratností. Jde nám o proměnu na úrovni jednotlivců a týmů, která zároveň často vede k proměně firemní kultury. A takový rozvoj může často i velmi bolet. Pro lidi to znamená projít vnitřními proměnami, naučit se zvládat emoce, pojmenovat své limity, projít konflikty s druhými, vyčistit temné firemní kouty a pustit světlo do míst, která je zatím nenapadlo řešit, obávali se toho nebo nevěděli, co s tím dělat.
“Strategický rozvoj může často i velmi bolet.
Umožňuje firmě připravit se na budoucnost.”
To vše může vést i k odchodu části lidí, kteří na sobě nejsou ochotni pracovat za rámec dosud poznaného bezpečí nebo kteří se v průběhu procesu ukážou jako nekompatibilní s aktuálními firemními cíli, nově očekávanou firemní kulturou a množstvím nejistot, které se objevují. Už to znamená úsporu, kterou si můžeme započítat do návratnosti celé investice.
Procesy, které si zaslouží zkušenou ruku
Občas se setkávám s názorem, že potřebnou proměnou by firma prošla i bez strategických rozvojových programů. A víte, co si myslím? Často je to i pravda. Jen si stojím za tím, že by to trvalo mnohem déle (tři roky místo 6 měsíců), přineslo by to ztráty schopných lidí (těch, kteří už dále nechtějí tolerovat neřešené problémy) a pravděpodobně by firma přišla o řadu příležitostí, které může chytit, když drží drajv.
Tady platí dvojnásob, že čas jsou peníze. Je velký rozdíl, jestli vám z deseti projektů selže jen jeden namísto čtyř. Třeba díky tomu, že se lidé naučili se domluvit, navzájem se nebrzdí a mají odvahu projekt zastavit, když nedává smysl.
Není lepší nebo horší
Benefitní a strategický rozvoj samozřejmě nejsou protiklady. Vzájemně se prolínají a doplňují. Rozlišujeme je proto, abychom dokázali lépe definovat očekávání uvnitř firmy v diskusi mezi ředitelem, HR a financemi.
Oba typy rozvoje v Talentworku pro klienty děláme, ale na strategický rozvoj dáváme větší důraz. V něm je největší přidaná hodnota našich 15letých zkušeností s analýzou a rozvojem firemních týmů, problémů a překážek v dosahování cílů. Baví mě sledovat, co kvalitní transformační proces s týmy dělá. Jak v nich lidé nacházejí své místo, uvolňují se stará napětí a přichází prostor pro skvělé projekty. To vše se firmám a lidem v nich vrací na efektivitě, ekonomických výsledcích, vyšší konkurenceschopnosti a na pocitu smyslu v tom, co dělají.
Autor článku
Lektor, konzultant a zakladatel Talentworku
Strategic | Activator | Achiever | Futuristic | Maximizer
Jako konzultant a lektor už 13 let pomáhá firmám vytvářet dlouhodobou strategii práce s talenty a rozvíjet práci na dálku. Učí manažery a majitele firem rozumět práci s potenciálem a efektivně využívat moderní technologie ve prospěch svých týmů. Od roku 2009 pracuje s talentovou metodikou CliftonStrengths® od Gallupu®, prošel certifikací Gallupu® v Londýně jako Gallup® Certified Strengths Coach. Má za sebou více než 6000 konzultačních, koučovacích a lektorských hodin.
