O2 Czech Republic: Jak emoční rozvojový program ovlivnil vedení společnosti
Poskytovatel kompletního spektra ICT služeb O2 Czech Republic vyslal do Talentworku 25 svých lidí z vedoucích pozic na rozvojový emoční program. Zpětnou vazbu a pohled na celý průběh nám poskytli Lucie Dudová z oddělení L&D a manažer technologické divize Jiří Čapek.
Rozvojový emoční
program
25
manažerů a teamleaderů
12
měsíců
Implementace dovedností proběhla v týmech bez větších překážek
Z analýzy rozvojových potřeb cílové skupiny Teamleaderů vyplynulo, že je potřeba do programu zařadit i střední management. Mezi ně patřili manažeři a ředitel technologické divize. Společně se rozhodli začít řešit své rozvojové potřeby celistvě a komplexně.
Jiří Čapek, který má na starost hlasovou síť O2, vstupoval do programu s vysokým očekáváním. V minulosti absolvoval celou řadu kurzů a školení, které byly zaměřeny na různé manažerské, komunikační a jiné dovednosti.
V O2 rovněž chtěli, aby se manažeři a teamleadeři podíleli na tvorbě obsahu programu. Proto pozorně řešili, co potřebují zlepšit a na jaké překážky a problémy narážejí při vzájemné spolupráci. Z toho vzešly konkrétní rozvojové potřeby.
Celý program probíhal 12 měsíců a začal v období covidové pandemie. Na začátku panovaly jisté obavy z rozvoje měkkých dovedností „na dálku“ a zdárné implementace do praxe. To vše se ale zvládlo na jedničku.
Z analýzy rozvojových potřeb se vyhodnotil emoční rozvoj jako klíčová oblast pro celkový rozvoj manažerů.
Ten má největší dopady na schopnost efektivního řešení problému v týmech a vzájemnou spolupráci mezi lidmi.
Mezi hlavní rozvojové cíle patřilo například:
- jak pojmenovat a umět řešit konkrétní problémy v mezilidských vztazích,
- jak pracovat s emocemi a ventilovat je tak, aby nepoškozovaly vztahy,
- jak neutíkat ze zodpovědnosti a z úkolů,
- jak umět úkoly zaujmout své podřízené.
Na začátku je největší výzva otevřít se sám sobě, projevit emoce a přiznat chybu.
Co se po programu v technologické divizi změnilo?
Jiří vidí jasný posun ve způsobu komunikace vůči svým kolegům a nadřízeným. Odboural i svou blokaci a naučil se řešit nepříjemné pracovní situace a záležitosti, se kterými někdy není zcela ztotožněn. Mnohem více začal vnímat své emoce a pracovat s nimi. Všiml si, že i jeho kolegové reagují lépe na změny a nemusí přitom ublížit slovem. V poslední době se to ukázalo při použití nástavby agilních metodik, kdy rychlost implementace do pracovního prostředí proběhla bez větších překážek. U dřívějších projektů byla implementace změn psychicky náročná a spoustě lidem nevyhovovala.
Lucie vypichuje změnu atmosféry v týmech. Lidé jsou podle ní více otevření a transparentní. Necítí v nich pocity „strnutí“ a nejistoty jako kdysi. Také dokážou velmi dobře vnímat, v jakých emocích se zrovna nachází a ví, jak s nimi pracovat. Plusem je také upřímnost, přímé jednání, rozeznání manipulace a lepší týmová souhra. Díky „pohřbívání starých projektů“ se navýšil i výkon ve firmě.
Lucie i Jiří se shodují, že investici do rozvojového emočního programu považují za vydařenou, protože nynější efektivní komunikace zrychluje pracovní procesy a kolegům se díky prohloubení vzájemných vztahů pracuje o mnoho lépe, než předtím. Navíc se podle nich v programu najde každý. Proto rozvojové programy doporučují lidem na všech úrovních managementu. Lucie také podotýká důležitost rozvoje měkkých dovedností z důvodu zvyšujícího se tlaku na lidi ve firmách.